作为全球健康与美容零售领域的领军者，屈臣氏（Watsons）早已跻身“万店俱乐部”。截至2025年底，屈臣氏集团在全球31个市场运营着超过1.7万家店铺，位列《2026年全球50大零售商》第14位。
然而，在这庞大的商业版图背后，是欧洲市场的强劲增长与中国市场的显著承压所形成的鲜明对比。本文将深入剖析屈臣氏的全球战略布局，通过单店盈利数据解码其经营现状，并探讨其在数字化时代的破局机会。
一、全球布局：
冰火两重天的区域版图
屈臣氏的全球业务并非铁板一块，而是呈现出显著的“一超多强、区域分化”的特征。根据2025年全年的财报数据，我们可以清晰地看到其在全球不同市场的表现差异：
欧洲市场——绝对的“利润奶牛”
欧洲不仅是屈臣氏最大的营收来源地，更是其增长的核心引擎。2025年，欧洲市场贡献了集团超过60%的收益，且增速普遍高于其他地区。
区域 2025年营收 (亿港元) 同比增长 EBITDA (亿港元) 门店表现
西欧 1,013.07 +10.5% 100.45 门店最多，稳健增长
东欧 304.54 +19.6% 37.88 增速最快，波兰等地表现突出
通过收购英国Savers、荷兰Kruidvat、德国Rossmann等本土连锁品牌，屈臣氏在欧洲建立了极高的市场壁垒。特别是东欧市场，以接近20%的营收增速领跑全球，成为集团最亮眼的增长极。
亚洲新兴市场——稳健的“第二梯队”
除中国外的亚洲市场（主要包括菲律宾、马来西亚、印尼等）表现强劲，受益于当地中产阶级的崛起和消费升级。
- 营收规模： 416.73亿港元
- 同比增长： +11.5%
- EBITDA： 41.16亿港元（同比增长12.3%）
- 门店扩张： 2025年净增277家门店，同店销售增长5.6%，显示出该区域仍处于扩张红利期。
中国市场——深陷泥潭的“拖油瓶”
与全球增长态势形成鲜明反差，中国市场自2016年起便陷入增长瓶颈。2025年，屈臣氏中国营收同比下滑1.8%，EBITDA更是暴跌74%，全年净关闭279家门店。
区域 2025年营收 (亿港元) 同比增长 EBITDA (亿港元) 门店数量
中国 132.65 -1.8% 1.22 (-74%) 3,465 (净关279家)
尽管中国门店数量占全球的20%，但营收占比仅为6%左右。中国市场已成为屈臣氏全球版图中最大的“失血点”，其转型压力远超其他任何市场。
二、会员体系：
从“流量”到“留量”的护城河
在流量红利见顶的当下，屈臣氏最核心的资产并非其门店网络，而是其庞大的会员体系。屈臣氏中国拥有超过6000万付费会员，贡献了绝大部分销售额。其会员体系的设计逻辑，体现了极高的精细化运营水平。
“付费+等级”的双重筛选机制
屈臣氏摒弃了单一的注册制，采用了“付费制+等级制”结合的模式，构建了严密的漏斗筛选体系：
- 低门槛试用（粉丝卡）： 设置“30天试用粉丝卡”，以极低的付费门槛（如几元钱）让用户体验会员权益。这种“诱饵效应”极大地提高了从普通用户到付费用户的转化率。
- 进阶权益（绿卡）： 用户需付费购买（约35元/年），享受基础折扣、积分抵现和生日礼等。这是筛选“价格敏感型”用户的门槛。
- 高价值锁定（黑卡）： 绿卡会员在一年内消费满1000元且次数达标，或付费购买权益包，即可升级为黑卡。黑卡会员享有更高的积分抵现比例（5倍）、专属客服和跨界权益（如视频会员）。
这种机制不仅通过会员费创造了直接营收，更重要的是筛选出了高净值、高忠诚度的“超级用户”。数据显示，黑卡用户的年消费频次是普通用户的两倍以上。
积分体系的“游戏化”与“货币化”
屈臣氏将积分打造成了连接用户与品牌的强纽带，其核心在于让积分“好用”且“好玩”：
- 硬通货属性： 积分可以直接抵现（20积分=1元），且在每月的“会员日”（5号）可享受5倍抵现，最高可抵25元。这种直接的利益刺激，有效培养了用户每月一次的复购习惯。
- 游戏化消耗： 推出“9积分+9元”换购爆品的活动，以及“喂猫升级”等养成类小游戏。这不仅提高了积分的消耗率（高达82%），还增加了用户在小程序的停留时长，将单纯的购物行为转化为娱乐体验。
O+O全域会员通
屈臣氏打破了线上线下壁垒，实现了会员权益的无缝衔接。无论是在门店、小程序还是APP，会员身份、积分和优惠券完全互通。这种一致性体验，使得导购可以在线下引导用户添加企业微信，沉淀到私域社群，再通过线上的内容种草和直播转化，形成了“体验-服务-复购”的闭环。
三、成功因素：
穿越周期的三大基石
除了强大的会员体系，屈臣氏能够历经185年风雨而屹立不倒，还得益于以下核心优势：
“健康+美丽”的品牌基因与信任资产
屈臣氏起源于1841年的“香港大药房”，“健康”是其刻在基因里的底色。从药房到健与美零售商，这一品牌定位使其在消费者心中建立了“正品保障”和“专业可靠”的强信任感。这种跨越代际的品牌资产，是新锐品牌难以在短期内复制的。
全直营模式下的品质管控
屈臣氏坚持全直营模式，实现了统一的采购、品控和运营管理。这不仅确保了数千家门店商品品质的一致性，也为品牌方提供了强有力的背书。对于消费者而言，“屈臣氏有售”本身就是一种质量认证，极大地降低了决策成本。
前瞻性的O+O（线下+线上）战略布局
屈臣氏较早跳出了传统电商思维，构建了“线下体验+线上效率”的多触点生态。依托广泛的门店网络，其“闪电送”服务可实现最快30分钟送达，将门店转化为天然的履约节点。
四、单店盈利数据分析：
效率崩塌的真相
尽管会员体系强大，但屈臣氏中国市场的困境，最直观地体现在单店盈利能力的断崖式下跌上。
单店营收腰斩，效率远低于全球水平
2025年，屈臣氏中国平均每家门店的营收仅为383万港元，相较于2019年的623万港元，下滑幅度高达39%。若与巅峰时期的2014年（单店年收益超1000万港元）相比，更是缩水超过60%。
利润模型崩塌，陷入“增收不增利”困局
更严峻的挑战在于盈利能力的崩塌。2025年，屈臣氏中国的EBITDA利润率已从巅峰时期的20%骤降至不足1%。尽管通过节省成本措施勉强维持EBITDA为正，但息税前利润（EBIT）亏损已扩大至3.78亿港元。这意味着，在扣除租金、人力等固定成本后，大量门店实际上处于“卖得越多，亏得越多”的境地。
五、面临挑战：
中国市场的四大困局
选品逻辑滞后，抓不住年轻人
随着Harmay话梅、THE COLORIST调色师等新型美妆集合店的崛起，以及电商平台的深度渗透，年轻消费者的选择日益多元化。相比之下，屈臣氏的选品被指“同质化严重”，网红爆款、新锐国货上架速度慢，价格也无优势。
“尾随式导购”引发体验危机
“导购全程跟随、强行推销”是屈臣氏被诟病最多的问题之一。这种源于KPI考核压力的服务模式，与当下年轻人追求的“自由购物、无打扰体验”背道而驰，被戏称为“社恐地狱”。
线上线下渠道内耗
为了冲击线上销量，屈臣氏线上渠道常推出独家优惠，导致线上线下出现价差。这种“左右互搏”不仅未能形成合力，反而分流了线下客流，加剧了实体门店的经营压力。
合规风险侵蚀品牌公信力
近年来，屈臣氏中国多地门店因虚假宣传、产品质量问题等频繁受到行政处罚。这些负面事件不断侵蚀着品牌长期建立的信任基石。
六、突破机会：
从“幕后店”到“即时零售”的转型之路
面对挑战，屈臣氏并未坐以待毙，而是开启了全面的战略转型。
发力“幕后店”，抢占即时零售风口
为适应线上消费趋势，屈臣氏正大力发展专为完成线上订单而设的“幕后店”。这是一种隐匿在社区、商圈周边的小型线上订单履约中心，只做分拣、打包和即时配送，不做线下陈列。截至2025年6月，中国“幕后店”数量已激增至394家。这种模式成本更低、履约更快，完美契合了年轻消费者“应急采购”“即时满足”的需求。
场景创新与业态下沉
屈臣氏正加速关闭低效门店，同时计划在2026年改造1500家门店，并开设如“Watsons Studio”等全新概念店，以“内在养护到外在妆造”的动线设计，打造沉浸式购物体验。此外，屈臣氏正将扩张重心转向三线及以下城市，并在一二线城市探索社区店，构建“15分钟健康生活圈”。
深耕会员资产，重构用户关系
屈臣氏拥有超过6000万的付费会员，这是其最宝贵的存量资源。未来的突破在于如何从“流量运营”转向“用户运营”，通过数字化手段提供个性化、无打扰的专业服务，重建与年轻消费者的情感连接。
七、逸马非凡模型透视：
系统能力的“跛脚”与重构
引入“逸马非凡（F·SPECIAL）全域连锁模型”对屈臣氏进行深度体检，我们可以清晰地看到，这家万店巨头之所以陷入“增收不增利”的泥潭，根本原因在于其系统能力的构建出现了严重的“偏科”与失衡。该模型强调的七大支柱中，屈臣氏在“协同”与“融合”上表现卓越，但在“创新”与“拓展”上却显露疲态。
协同与优化的“双刃剑”效应
模型中的“协同”支柱强调直营与特许的平衡，而屈臣氏长期坚持的全直营模式（Synergy的内部化）虽然在早期确保了强大的管控力和品牌一致性（Perfection），但在市场下行期却变成了沉重的资产包袱。相比之下，竞争对手通过轻资产加盟模式快速裂变，而屈臣氏庞大的直营组织在面对灵活的市场变化时，决策链条过长，导致“组织可裂变”能力不足，难以在存量市场中通过低成本扩张实现突围。
联动与融合的数字化突围
在“联动”支柱上，屈臣氏通过O+O战略实现了公域（天猫/京东）与私域（小程序/企微）的有效打通，这是其会员体系能够运转的核心支撑。同时，在“融合”支柱上，屈臣氏成功将无形的会员数据资产与有形的门店网络结合，通过“闪电送”实现了即时零售的履约闭环。这表明屈臣氏在数字化转型的底层逻辑上是成立的，它守住了“系统能承载”和“数据可追溯”的底线。
创新与拓展的结构性缺失
然而，模型中最关键的“创新”支柱——即场景产品的创新，恰恰是屈臣氏的短板。逸马模型指出“产品的终极是场景化”，而屈臣氏的门店仍停留在传统的“货架陈列”阶段，缺乏让年轻人驻足的“心·场景美学”。在“拓展”支柱上，屈臣氏过于依赖横向的门店数量增长，而忽视了纵向对核心年轻客群心智的深度掌控。这种“旧地图”找不到“新大陆”的现状，直接导致了其单店坪效的崩塌。
综上所述，利用逸马非凡模型分析可见，屈臣氏并非输在系统缺失，而是输在系统的“代际差”。它拥有一个强大的工业时代连锁系统，却尚未完全进化为适应数字时代的敏捷生态。未来的破局，不在于修补会员积分，而在于利用该模型重构“人货场”，从“管控型总部”向“赋能型中台”转型。
八、结语
屈臣氏的全球征途是一部关于“坚守”与“进化”的平衡艺术。在欧洲市场，它凭借成熟的运营模式持续收割红利；而在中国市场，它正经历着从传统零售向数字化、体验式零售转型的阵痛。
单店盈利能力的崩塌是旧模式失效的警钟，而“幕后店”与即时零售的布局则是新希望的曙光。此次屈臣氏集团筹划在香港与英国双重上市，既是对全球业务的信心体现，也为中国市场的转型提供了必要的资金支持。然而，上市并非万能解药。屈臣氏能否真正摆脱困境，关键在于能否抓住即时零售的窗口期，从根本上解决选品、服务与渠道冲突等核心问题，实现从“零售思维”到“用户思维”的彻底转变。
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